作为全球最受关注的互联网公司，谷歌 的一举一动都能引发解读热潮。它为什么收购摩托罗拉移动?为什么关闭Google Reader?为什么放弃明显机遇，却投资大量“黑洞项目”?谁才是公司真正的主人?谁又是真正的敌人?苹果公司和Palm前高管迈克尔•梅斯 (Michael Mace)今天撰文，详细解读谷歌的做事逻辑，以及由此生发的企业文化、治理结构和人际策略。

　　以下为文章全文：

　　“谷歌想要干什么?”

　　科技界观察人士最喜爱的消遣，就是讨论“谷歌为什么这样做”。这个问题没有答案，因为谷歌从不按照商界规则和逻辑行事。

　　它放过了许多显而易见的机遇，却大举投资“黑洞”项目，并洋洋得意地宣布关停产品：在许多人眼中，这种事情让人尴尬不已。

　　谷歌的所作所为让客户和合作伙伴头疼不已，更让股票分析师茫然无措，因为他们需要告诉投资者是否应该买进谷歌股票。每当谷歌的季度业绩略显平庸时，这一话题就会甚嚣尘上。

　　不过，试图为一家公司的所有行为找出逻辑依据，本身就是错误的。有时候，经理人的某些行为可能出于恐惧，可能出于傲慢，甚至纯粹只是“脑残”了。为他们的决策强加逻辑内涵，就像古代的巫师在面对火山爆发时，非要通过龟壳上的裂纹进行阐释一样毫无意义。

　　但对谷歌而言，它的做法绝非恣意妄为，即使收购摩托罗拉移动这样的诡异交易也有充分理由。谷歌遵循一套与大多数公司迥然不同的行动纲领。苹果的口号是“不同凡想”，但在许多方面，谷歌才是这句口号的真正践行者。它不仅仅是标新立异，而是公司理念的另辟蹊径。

　　谷歌的理念独一无二，包含三大要素：企业文化，公司治理，以及人际策略。先从文化谈起。

　　谷歌文化：实验检验+快速迭代

　　大多数公司的战略思维围绕业务模式展开。例如：传统制造商以大项目为核心，会进行大量前期准备，并花费很长时间去落实。如果你要生产一辆轿车、 一架飞机或一部智能手机，那么你需要提前规划功能，推动硬件和软件设计同时完工，并安排生产和分销流程，一切就绪后才能投入生产。制造复杂实体商品的公司 通常把产品生命周期定在12至24个月，甚至更长。

　　在整个20世纪，这种漫长的规划周期是大公司的必修课。它经过言传身授和商科教育，成为商界固有观念之一，甚至成为大多数人的思维的一部分。

　　但是，对谷歌这样的互联网公司而言，发展模式完全不同。互联网和软件每时每刻都在变化。你无法精确规划产品，只能每天接收用户反馈并持续改进。进化速度越快，灵活度越高，你的产品就会越成功。

　　这种快速演进模式，以及与之配合的“敏捷设计”，已经融入互联网公司的血脉与灵魂。他们不会制定详尽的长远规划，而是快速响应、快速行动。

　　这是商业的巨大变革。过去，行动敏捷的公司往往规模很小。企业越庞大，就会愈发看重规划和长远战略。而谷歌是第一家重视快速反应甚于详细规划的科技巨头。

　　与之相对应的，是谷歌管理层的文化背景。

　　大多数公司聘请的经理人拥有商科或财务背景，曾在传统大企业历练，学会了一整套轻车熟路又能取悦投资人的言谈举止和价值取向。谷歌则完全由一大批工科博士掌控，他们喜欢探讨技术而非商业话题，反感空洞套话，也讨厌现代财务与营销体系的干扰杂音。

　　大多数记者和分析师不理解工程思维与传统商业思维的根本区别。工程思维的一大关键要素是“科学方法”的运用：鼓励各种想法的优胜劣汰，通过可控实验检验想法，并依照实验数据做出决策。

　　从言谈举止和字里行间，谷歌不经意表达了对于“科学方法”的看重：谷歌管理层多次公开表示，“如果无法测算，就无法改进”。这句话最早可追溯至 19世纪的爱尔兰物理学家开尔文男爵，也是对网页设计领域经典表述“如果能够测算，就可以改进”的微妙升华。原文的意思是，网页设计师应该测算一切能够测 算的元素;而谷歌想要表达的是，除非经过测算，否则你的产品毫无意义。

　　对于苹果公司创始人史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)而言，谷歌“万事皆需测算”的方法论可谓大逆不道。在苹果公司，伟大的产品设计是一件艺术品，最重要的改变源自直觉，而非事先的精密计算。

　　但是，工程师们天生不按照直觉行事。当然，你可以拥有直觉，但你需要把它当作一种可能方案，并进行测试。最终决策将以测试结果为基础。

　　工程师主导的大型科技公司并非只有谷歌一家，巅峰期的惠普就是一个很好的例子。可惜的是，惠普等公司被长远规划束缚了手脚。谷歌的与众不同在 于，它把工程师对于科学方法的热爱，与互联网的快速迭代开发融为一体。这两种气质合二为一，让谷歌常常像一个短期科技实验的聚合体。

　　再谈谈谷歌公开关闭产品这件事。

　　对大多数公司而言，关闭产品是一件羞于外人知的事情，因为这会让用户感到失望，也会损害自身形象。因此，许多企业遮遮掩掩，要么称之为“资源重新分配”，要么称之为“聚焦新产品”，或是抛出其他自欺欺人的言论。

　　谷歌的做法完全相反。每年，它都会找几个时间点，向全世界宣布将关闭某几款尚有数百万用户的产品和服务。它不仅不以为耻，反而会显得喜形于色，仿佛关闭RSS阅读器Google Reader是一项值得骄傲的“伟大成就”。

　　对谷歌而言，这或许确实是“伟大成就”。从科学方法的角度看来，谷歌的每个项目都是一个实验，需要经受阶段性检验。实验结束后，要么继续跟进，要么宣布终止并把重点放在其他项目上。科学家不会感情用事;这就是系统运转的方式，每个人都知道这是为了利益的最大化。

　　谷歌宣布实验终止，并不是承认失败，而是骄傲地展示自己遵循的科学原则。谷歌管理层则会将关闭产品视作公司精力集中、有序行事的证据。

　　谷歌管理：佩奇+布林

　　谷歌第二个不同寻常的方面在于所有权结构。

　　请不要忘记，谷歌并不是一家“真正的”上市公司。当然，谷歌发行股票，也具备上市公司的其他一切特征，但56.7%的投票权被联合创始人谢尔盖 •布林(Sergey Brin)和拉里•佩奇(Larry Page)控制。只要他们仍是好朋友，就可以随心所欲地对谷歌做任何事，而他们也不可能被解雇。

　　因此，许多大型上市公司疲于应付季度财报，而谷歌则没有成为业绩的奴隶。正如佩奇2004年所说，“通过投资谷歌，你将对谷歌的团队下长期赌注，尤其是对布林和我”。

　　“长期”是多长?目前，布林和佩奇都是40岁上下。他们可能还有38年的寿命预期，那就是到2050年。没有任何理由认为，他们会前往其他公司工作。因此，谷歌的计划至少已排到了2050年。

　　一些科学家预计，我们将在2050年之前实现超人的人工智能。我并不赞同这一预期，它可能过于乐观。但是，谷歌可能已计划了几乎一切。

　　结合前两个独特元素，你可以看到谷歌更有趣的全貌。为了实现季度业绩，许多公司都制定了详细的计划周期。这意味着这些公司的季度业绩是可预测的，但也意味着他们无法完成其他任务。

　　谷歌采取了相反做法：制定较短的、不可预测的计划周期，以追求更长期的目标。谷歌在不屈不挠地追求长期目标，但该公司的短期行为看起来非常随意。

　　在这一过程中，谷歌不断优胜劣汰。换句话说，谷歌的疯狂是有迹可循的，但他们不会告诉你具体方法是什么。

　　谷歌政策：代理人施密特

　　谷歌的第一任CEO是佩奇。但投资者说服佩奇和布林，他们需要一名职业经理人来管理公司。他们不情愿地同意了，并认为史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)是最合适人选。但乔布斯已有自己的工作，最终他们找到了埃里克•施密特(Eric Schmidt)。

　　2000年的一段视频反映了佩奇当时的想法，这是在施密特加入谷歌的前一年。佩奇被记者问到，在27岁就成为一名CEO会有何挑战，他的回答 是：“毫无疑问，我缺少经验，这是一个问题。但我也有一些优势作为弥补，例如了解科技发展方向，对未来有着清楚的认识，真正理解当前所处的行业，以及谷歌 在做什么。”

　　佩奇承认，他需要接受管理培训，但他也有自己的做事方式，自称“梦想家”。可以肯定，在27岁就将自己称作“梦想家”的人不缺乏自信。

　　很快，施密特来到了谷歌。在随后10年中，佩奇向他学习管理经验。不过，即使在施密特时代，佩奇和布林仍控制着公司。只要愿意，他们随时都可以赶走施密特。

　　在施密特执掌谷歌的初期，他和佩奇共同前往斯坦福大学演讲。这一演讲有视频记录，其中一部分表明，施密特和佩奇当时的互动并不顺畅。

　　两人之中，施密特更善于表达。演讲时，施密特总是先说一段，佩奇随后进行评论。对于佩奇所说的内容，施密特也会提出不同见解。在这段视频中，施密特和佩奇就像是一对已婚夫妇，双方相互欣赏，但也存在摩擦。

　　无论佩奇多么欣赏施密特的能力，无论两人的合作取得了什么成果，对佩奇而言，在长达10年内与施密特保持这样的关系并不容易。

　　2011年，佩奇重新成为谷歌CEO，而施密特则转任执行董事长。佩奇随后快速行动，对公司进行重组，加速关闭一些项目。他引入了“科学方法”，也加强了自己的权威。

　　随后，佩奇决定以超过120亿美元收购摩托罗拉移动。这是佩奇作为CEO的第一笔重大交易，使他如虎添翼，并给谷歌打上不同标签。

　　佩奇的个性在这笔交易中扮演了一定角色，不过，这并不是谷歌的唯一动机。

　　谷歌为何收购摩托罗拉移动

　　2011年，谷歌面临的状况是：它仍掌握着庞大的经济资源，但已不再是行业中充满活力的新生儿。Facebook取代了谷歌的位置。当时 Facebook正在飞速发展，但它并不是谷歌的朋友。对于未能及早发现威胁，应对Facebook冲击的问题，谷歌进行了自我检讨。佩奇不希望再犯这样 的错误。

　　与社交网络类似，移动业务也是谷歌一个重要增长领域。在这一方面，谷歌的最大威胁是苹果公司。后者非常出色地将硬件和软件整合在一起，打造了许多优秀产品。许多人认为，在移动领域，苹果公司将永远力压谷歌。

　　然而，收购摩托罗拉移动给谷歌带来了机遇。谷歌的想法可能是：

　　- 如果人们对苹果公司系统设计能力的看法是正确的，那么我们需要更积极地发展移动设备。收购摩托罗拉移动将是一个良好的开始。

　　- 即使我们最终不需要摩托罗拉移动的硬件业务，也可以从管理这家公司的过程中学到很多。这些技能和经验将帮助我们管理其他硬件业务。

　　- 我们未来会在专利上花很多钱，为何不一次性买断?我们可能需要进行资产减记，但没有人会关心每年业绩。Facebook此前在社交网络领域领先于我们。相对于重蹈覆辙，一年的业绩不佳不算什么。

　　谷歌收购摩托罗拉移动，不仅是为了专利或销售硬件赚钱，更是为了避免移动设备厂商再次给谷歌出其不意的一击，尤其是苹果公司。谷歌是一家目标长远、不断试错的公司，收购摩托罗拉移动只不过是一次规模稍大的试验。

　　这笔交易是否物有所值?目前尚难以下定论。但是，佩奇可能并不关心这个问题。只要谷歌能从中学到东西，交易就达到了目的。

　　接下来会发生什么?

　　投资者应该预料到，谷歌会展开更多疯狂收购，并关闭更多产品。这已经融入了谷歌的血脉。但是，谷歌不同寻常的文化和管理架构给它带来了一些意料之中的弱点。这可能给竞争对手创造机会，谷歌当然要努力防御，而投资者自然不能忽视这些问题。

　　弱点一：飘忽不定的愿景

　　当谷歌有明确规划时，它的迭代开发模式对于追求长期目标非常有效。该公司的无人驾驶汽车项目就是很好的例子：通过不厌其烦的测试和调整，他们已经取得了超乎想象的进步。

　　但是，当最初的目标随着市场变化而调整时，谷歌的效率就会低很多。由于天生反应迅速，谷歌的很多项目发布之初都极其重要，但随着时间的推移，重 要性会逐渐降低。市场变迁、重点转变、竞争对手的重要性降低，都会对其产生影响。一旦发生这种情况，项目就有可能面临取消。因此，谷歌的开发团队会经常变 换目标，追逐最新趋势，以便获取收入，继续生存下去。

　　但这却是一条通向地狱的道路。一旦改变目标，当无法被市场接受时，项目团队将很难诊断出真正的病因。是选错了目标还是执行不到位?多数情况下都无法判断。这就像一个实验同时存在多个独立变量，能否阐释最终结果就只能靠运气了。

　　谷歌云办公服务Google Docs就是绝佳例子。该服务最初是为了打击微软Office。但随着微软的地位逐渐削弱，这款产品已经失去了继续存在的理由。它被并入了谷歌云计算服务Google Drive，目标也变成了与刚刚兴起的云存储服务Dropbox竞争。

　　而现在，Google Drive和Docs面临两个最新挑战：苹果公司已经将iWork打造成了跨平台网络应用，而Flickr也加入了免费云存储大战，提供高达1TB的容 量。Drive团队应该应对哪个威胁?我不知道，但他们一直飘忽不定，很可能无法对抗任何一个对手。

　　弱点二：糟糕的对外沟通

　　科学家通常都不擅长公关。公关是一门讲故事的艺术;对科学家来说，这无异于撒谎和篡改事实。科学家希望以合理逻辑取信他人，不应考虑情感因素。

　　谷歌很不擅长预测人们对它的项目作何反应。谷歌在采取各种行动时，总是努力解释背后的逻辑，而一旦人们不理解它的逻辑，谷歌就会感到意外，甚至受到伤害。

　　谷歌自视为一家很有操守的公司，一直追逐人性的美德。他们认为，在感到迷惑时，人们会遵循“无罪推定”原则，理解行为背后的良好动机。

　　但谷歌管理层并不明白，如果一家公司腰缠万贯，创始人拥有私人飞机，那么这家公司自然而然地成为嫉妒和怀疑的对象。或者，他们很清楚这一点，但却不愿采取措施解决问题。

　　谷歌的数字图书馆项目凸显了它在公关领域的问题。谷歌希望让公众接触到更多的绝版书籍，这是一个高尚的目标。但谷歌却处理得十分糟糕，它的傲慢甚至迫使作者与出版商结成了联盟，整个项目一片混乱。

　　第二个例子则是收购摩托罗拉移动遭遇的挫折。对于Android阵营厂商而言，这笔交易无疑会带来很大冲击。交易完成前，手机厂商和运营商都将谷歌视作一个和蔼的巨人、可信的伙伴。但交易完成后，谷歌的恶名已经与微软无异。

　　颇具讽刺意味的是，苹果公司的威胁有所减弱，所以摩托罗拉移动或许已经不再重要。谷歌面临的新挑战在于，日益活跃的三星在Android阵营中 控制着过多的份额，而受到亚马逊的启发，越来越多的企业开始从谷歌手中抢夺Android的控制权。收购摩托罗拉移动，反而加大了三星等企业采用其他系统 的可能。

　　即使是不经意的公开评论也会给谷歌带来麻烦。在2013年的I/O开发者大会上，谷歌CEO佩奇回答有关甲骨文的问题时说：“我们跟甲骨文关系紧张……对他们来说，钱比任何合作都更加重要。”

　　这番表态有很多问题。首先，如果想跟甲骨文合作，一味批评他们的贪婪是无济于事的。其次，上市公司本来就应该重视赚钱，而不是合作。这正是他们的股东所期望的，也是谷歌与传统公司治理模式脱节的最好例证。第三，佩奇的话给某些人留下了伪善的印象。

　　科技博客GigaOM的奥姆•马利克(Om Malik)说：“我觉得拉里(及其他科技行业领导者)应该言行一致。”而美国电子杂志Slate撰文称：“佩奇批评微软把谷歌当敌人，批评甲骨文唯利是 图，然后又埋怨所有人都不好。真见鬼，要不是这些公司挡道，谷歌大概已经解决了全球的饥荒问题。好吧，挡道的还有法律、官员和记者。”

　　约翰•克鲁伯(John Cruber)说：“谷歌是一家极具竞争力的公司，他们进军已经存在的市场，然后打压对手。这没什么错，资本主义就是这么运作的，谷歌的成功很令人钦佩。但谷歌对其他公司开炮确实很傻。他们什么都想要，野心大得没边。”

　　克鲁伯的评论表明，当糟糕的公关与飘忽不定的产品目标结合到一起时，谷歌便会陷入麻烦。谷歌并不认为它在猎食科技创业公司，在它看来，当内部项目开始迭代时，不可避免地要瞄准成功的创业公司，因为这符合逻辑，该公司的经营方式自然会催生这种行为。

　　佩奇称，他都是为了合作。然而，他手下的产品团队却在猎食最新最热门的创业公司。这让谷歌说起话来像慈善家，但办起事来却像一群饿狼。难怪他会被人贴上伪善的标签。

　　由于谷歌的对外沟通出现了种种失误，而且总是言行不一，所以每当该公司应对重要的政治或公关问题时，总是会碰到严峻挑战。谷歌的竞争对手更擅长迎合公众意见，而这些意见经常左右政治决策。谷歌与欧盟的斗争就是一个很好的例证。

　　弱点三：产品管理的科学与艺术

　　谷歌的优势在于“科学方法”，它可以迅速改善性能，提升可靠性，但这样的流程几乎不可能催生那些没有经过充分论证的创意。

　　因此，谷歌在用户体验、创造新产品类别和满足用户潜在需求方面总是表现不佳。这些事依赖直觉，在落实前很难证明是对是错。即使谷歌内部有人拥有 非凡的品味和远见，也很难付诸实施，因为他们的理念经不起严谨的科学论证。结果是，在与富有远见的公司竞争时，谷歌便会处于劣势。

　　谷歌与苹果公司是两个截然相反的例子。如果苹果公司的战略部署得当，便可以比谷歌更快推出新产品，并赋予更好品味、更多用途。只要苹果公司不断 进取，谷歌就要被迫追随它。这是乔布斯时代的常态;在后乔布斯时代，苹果公司创新力萎缩，开始渐渐无法引领潮流，但这就是另一个故事了。

　　不过，谷歌也有闪光时刻，那就是联合创始人布林负责的众多Google X项目。但现在还无法判断，谷歌能否利用这些项目的些许直觉元素，开辟新的产品类别。

　　原因是，苹果公司的iPod不只是一个好创意，还需要辅以一系列聪明的决策，包括产品设计、软件、商店和生态系统，将其结合起来，便催生了一套伟大的音乐管理系统。谷歌能否制定出一系列伟大而协调的决策，增强谷歌眼镜的吸引力?谷歌眼镜是否仅仅充当极客玩具?

　　现在还无法回答。谷歌还面临着很大风险：它的各种高端研发工作最终都会被其他公司利用，并开发出穿戴式计算设备。

　　谷歌应该努力改变吗?

　　每一家成功公司都有弱点。促使他们成功的种种优势，总是会伴生相应的盲点和缺陷。谷歌的优势是总能很好地适应搜索广告这一核心业务，而投资者的问题是：谷歌搜索广告是否会达到增长极限?何时达到?

　　届时，谷歌需要通过其他利润来源来维持业绩和股价。谷歌能否找到其他适合这种理性文化的业务?或者，它能否调整企业文化，适应其他市场?

　　目前为止，前景不容乐观。谷歌很擅长免费提供技术，Android就是很好的例子，但却很难从中获取太多利益。谷歌的产品试验经历过很多失败， 也催生过一些热门服务，但利润方面却没有多大建树。事实上，有些分析师甚至认为有两个谷歌：一个是贡献所有利润的搜索引擎，一个是大把花钱的其他业务。

　　很多人都认为谷歌应该改变文化，以便在其他市场获得成功。但在现实中，企业文化变革通常会遭遇惨败，最终不仅破坏了赖以生存的利润来源，而且无法成功转型为新的文化。

　　从这方面来看，收购摩托罗拉移动蕴含巨大风险，因为这笔交易给谷歌带来的大量员工，都是被一种截然不同、功能紊乱的文化熏陶出来的。

　　现在，谷歌搜索业务表现很好，恐怕不会对既有模式展开大幅调整。企业通常只会在不得已的情况下才会调整。在此之前，谷歌有可能会延续“科学方法”管理风格，而竞争对手则会继续通过远见、公关和产品管理与之对抗。

　　对谷歌的投资者而言，当前形势与上市之初完全相同：你下了一份超长期的赌注，押宝佩奇和布林，以及他们的科学管理模式。在当今的科技行业，谷歌古怪精灵、与众不同，但如果透过工程师的视角来看待，它却有着合理的内在逻辑。